Fundada en el año 1999, cuenta en la actualidad con una plantilla por encima de las 120 personas. En los últimos años ha sufrido un crecimiento muy importante, tanto del volumen de facturación como del mix de producto, lo que ha provocado un aumento significativo de la complejidad.

A diferencia de otros procesos de manufactura similares, las presiones logísticas a las que está sometida son las propias de una industria donde los cambios de programa a corto plazo son muy frecuentes. Teniendo en cuenta que el proceso productivo de un lote o partida de fabricación está alrededor de 2-3 semanas, las tensiones entre producción y logística son algo totalmente cotidiano.

En diciembre del 2004 la dirección del grupo industrial decide que la implantación de un Programa de planificación de producción es algo inaplazable. El siguiente paso es contratar a una compañía que pilote todo el proceso de cambio organizativo y culturar que implica cambiar la forma de planificar las operaciones.

Desde un principio se forma un comité de proyecto multidisciplinar que incluye a todas las áreas implicadas en el proceso del cambio. Pilotado por el Director de Operaciones y el Director de Logística, al inicio del proyecto se convoca una reunión multitudinaria con todo el personal involucrado directa o indirectamente en el proyecto para transmitir la importancia del mismo, y para hacer evidente la involucración de la Gerencia en el mismo. Sin duda, este es uno de los principales elementos que garantiza el éxito de la implantación de Preactor® en Trebortex.

Otra muestra de la importancia real, no formal, que este proyecto tenía para la Dirección General, son las reuniones mensuales de seguimiento en las que se hacía un repaso de las acciones pendientes, posibles riesgos, y aspectos organizativos que era necesario adaptar para sacar un máximo rendimiento de la herramienta.

El proyecto se planifica en un periodo de 5 meses de ejecución, para una optimización de Preactor al 60%, que constituye la fase I del mismo. Posteriormente se planifican el resto de fases, ligadas a la optimización de determinados procesos, pero siempre vinculadas al éxito en la primera fase.

Las etapas de la primera fase son:

• Fiabilizar los Stocks
• Fiabilizar las Estructuras (Materiales y Fases)
• Depuración de Pedidos de Clientes y Proveedores
• MRP
• Preactor, Fase I
• Integración con ERP
• Capacidades y compatibilidades
• Aprovisionamiento desde Preactor
• Planificación de la producción semanal
• Validación

Como se puede apreciar, la mayor parte del esfuerzo no se dedica a configurar la herramienta, o a estudiar los programas de traspaso entre los diferentes aplicativos, si no que a asegurar la calidad de la información que luego será utilizada por un programa de planificación de producción automatizada, que confiará al 100% en la calidad de los datos que reciba.

Otro aspecto importante que cabe destacar en la ejecución del proyecto es que, gracias a la percepción realista que del mismo tenía la Dirección General, se planteó un bonus al final del proyecto vinculado a la consecución de resultados dentro del plazo previsto. Al final del proyecto, todas las partes acordaron que dicho bonus debía abonarse en un 90% del importe pactado.

En cuanto al proceso de fabricación de Trebortex, éste está compuesto por las fases convencionales de producción de tejido:

• Urdimbre
• Tisaje
• Apertura
• Trascanado
• Tintura
• Rame
• Revisión

Claramente el proceso de fabricación más lento es el tisaje, por lo tanto, el que menos reactividad tiene y el que era necesario programar con más cuidado. Cualquier cambio de producto en alguna de las máquinas de tejeduría circular podía suponer entre un turno y una jornada de tiempo inactivo, y esto es algo que claramente se intenta evitar… siempre que no se falle en el servicio al cliente.

El flujo de las órdenes de fabricación es una combinación de push y pull, entre las fases iniciales, y las de acabado. Para la programación de las fases iniciales es necesario tener una visión a medio-largo plazo, con el objetivo de alisar la demanda y minimizar los cambios. Sin embargo, para las operaciones de acabado, mucho más ligadas a los pedidos concretos de los clientes, lo importante es priorizar la fabricación en función de las entregas, pues en estas secciones, los cambios de formato no son tan traumáticos.

Con un retraso de pocas semanas se finalizó la fase I del proyecto de implantación de Preactor en Trebortex. Algunos de los ratios conseguidos en esta primera fase son:

• Reducción de stocks generales, de más de un 45%
• Reducción tiempo de planificación, de 5 horas a 30 minutos
• Penalizaciones per servicio deficiente, reducción de un 94%
• Coste de transportes urgentes, reducción de un 95%
• Incremento productividad sección circulares, 10,3%
• Incremento productividad sección acabados, 16,25%

Estos incrementos en productividad han permitido alcanzar los costes de fabricación objetivos.

En la actualidad el proyecto se encuentra en fase de optimización de funcionalidades y Preactor se ha convertido en la única herramienta de planificación interna y externa, así como en el origen de la demanda para los proveedores.

El Director Industrial de Trebortex da su opinión sobre el proyecto de implantación:
“El proyecto se planteó desde un principio como el motor de un cambio organizativo interno. Éramos conscientes que para que Preactor funcionase correctamente, deberíamos mejorar la calidad de la información de nuestro ERP para conseguir que los componentes del programa de planificación de producción fuesen los adecuados. La implicación desde el principio de todos los departamentos implicados fue básica para poder conseguir los objetivos alcanzados. Gracias a Preactor hemos conseguido incrementar la productividad de las principales secciones, sobre todo gracias a la reducción de los cambios en planta. Además, hemos conseguido que toda la fábrica, además de los talleres externos, trabaje con un único guión de la producción. Hemos conseguido que todos los actores adopten Preactor como un proyecto propio, lo cual es una medida del éxito y reconocimiento alcanzado”.

Por su parte, el Director de Logística comenta:
“Gracias a Preactor nos hemos liberado de muchos trabajos anteriores de poco valor añadido, pero que eran imprescindibles para tener un mínimo de visibilidad sobre el estado actual de los pedidos pendientes y poder priorizar adecuadamente. Ahora disponemos dos veces cada día de la situación de las alertas actuales y futuras, en función de las variables que afectan a la cadena logística, con las últimas variaciones de los programas de los clientes y el último avance de la producción, así como la configuración de máquinas actual. A partir de ahí, disponemos de unos medidores que nos alertan de las principales alertas en servicio, así como de los posibles sobre-stocks que se producirán si no reducimos el ritmo en aquellos artículos en los que la demanda en firme es inferior a las previsiones que disponíamos. Además tenemos herramientas que nos permiten demostrar fácilmente a nuestros clientes que las variaciones solicitadas no son fácilmente asumibles, y esto nos ubica en una posición mucho más favorable para negociar ese incremento “especial””.